似乎是合乎逻辑的. 但这些目标常常使这些重要部门相互对立.

对于具有前瞻性思维的公司来说,情况不再是这样了. “采购的角色正在演变,“克里斯汀Ruehle, 埃森哲(Accenture)采购业务流程服务总经理, 在一次采访中告诉Supply Chain Dive. “他们被要求在业务中扮演更具战略性的角色, 是什么改变了他们的一些目标,能够缩小供应链和采购之间的差距.”

采购从节省资金变成战略实体

传统上,采购一直专注于获得绝对最好的交易. 他们的kpi关注的是他们为公司节省了多少开支,”Ruehle说. “可能是‘看,我和一家供应商谈判了一份新合同. 我从之前的合同中获得了7%的节省. 我的记分卡上出现了一个笑脸,因为我节省了7%.'”

但过去是这样的:如果这7%的节省没有在现实中实现——利益相关者实际上不会购买, 或者采购的东西没有正常工作,所以它从来没有被充分利用,或者它在供应链中造成了混乱,导致运营放缓——这些都不重要.

“他们是否看到了公司层面的节约,这是完全不同的. 储蓄是他们的主要目标——走出去创造储蓄,因为这是他们的计分卡的目标,”Ruehle说.

在过去的五年里, 随着采购角色的演变,这种情况发生了变化, 而且每一笔交易都不仅仅是在价格上被衡量. “采购现在在帮助评估和评估供应商或财务风险方面发挥作用,与可能无法满足他们需求的供应商进行合作,”她说, 这包括与供应链的合作.

在arrival Logistics,焦点一直集中在一个共同的KPI上:每笔交易的成本. 这意味着,公司每个月都要与一批核心运营商合作,这些运营商还可以优先获得新合同, 即使他们获得的报酬高于公司在公开市场上竞标这些合同.

他说:“很多经纪人只是将负载发布到互联网上,处理150个电话,并获得最便宜的价格,“马特Pyatt, arrival Logistics首席执行官, 在一次采访中告诉Supply Chain Dive. “随着时间的推移,这些通常不会是最便宜的托运人.”

与核心运营商, 到达物流知道——除非发生灾难——货物将会被及时提货和发货. 这节省了退款,并有助于保持与客户的牢固关系.

冲突是自上而下的问题

如果采购和供应链仍存在分歧, 这通常是一个自上而下的问题, 约翰·塞德尔先生, 新课程集团的创办人及校长, 在一次采访中告诉Supply Chain Dive. 如果运营和供应链报告给不同的高级管理人员, 而这些官员无法达成协议, 下一级的人都不会. 通常情况下,这是需要首席运营官或首席执行官来解决的问题.

“一个组织的文化与此有很大关系,”他说. “有时在高管级别,有人会说‘别惹我的买家.当你有了这些竖井,你最终会有很多冲突.”

解决这一冲突的一个方法是改变采购和供应链相互看待的方式,以及他们的目标是如何协调的, Ruehle说. The supply chain wants to meet production goals and produce a high-quality product while limiting risk; procurement wants to find the best suppliers to meet company goals.

至少一年一次, 供应链和采购应该详细讨论他们明年都需要什么, Ruehle建议. 这可以引导公司创建一个参与模式,使采购和供应链意识到他们是彼此的客户.

“供应链是采购的客户, 谁来帮助他们与最好的供应商达成最好的协议,以满足他们的需求,同时降低供应链中的风险,”Ruehle说. “相反, 如果采购需要从供应链进一步澄清业务要求或规范, 采购部门应该了解供应链需要多长时间才能做出反应.”

这甚至可能意味着要把供应链当成消费者来对待:比如建立一个专门的帮助台,让供应链可以打电话给采购专业人士, 或者一个消息传递类型的系统,供应链知道他们可以得到他们的问题的答案. “它把很多12bet一直看到的商业概念带到消费者世界,并采用了一些B2C的能力,”她说.

“这是组织发展的方式. 它让每个人都能真正专注,所以你不只是一个多面手,”Ruehle说. “你可以非常非常专注于自己的能力,但你确实需要适当的运营模式.”